Мотивация/оплата
«Мотивация» и «Оплата труда», пожалуй, самые спорные и тонкие кадровые инструменты повышения производительности труда и лояльности сотрудников. И на наш взгляд разделять эти понятия было бы опрометчиво. Это два взаимосвязанных инструмента, и один без другого конечно работает, но приносит минимальные плоды. Как поиск кандидата, без его оценки, оргструктура без выстроенных бизнес-процессов.
Эти два HR-инструмента наиболее ярко демонстрируют взаимопомощь экономики и психологии, когда умение хорошо считать, работает гораздо эффективней, если на него смотреть под призмой психологи труда.
Оплата труда
Вопрос сколько платить сотруднику, трудоемкий, но не очень сложный. Трудовые задачи и объем работ скажут нам о необходимой квалификации, а рынок труда будет диктовать «вилку» заработной платы. Хотите текучку, брак и безответственность, платите по нижней ставке, хотите сохранить репутацию и рентабельность платите по верхней.
Как снизить верхнюю планку зарплат? Это вопрос отношения менеджмента и настройки корпоративной культуры компании. Компания стабильна, социально ориентирована, разработана гибкая система должностей и премирования, есть возможность развиваться и обучаться. Планка зарплат снижается -15% от рыночной стоимости. Никто не будет менять комфортные условия труда, из-за лишних 200$ и неизвестности. Но за это компания будет расплачиваться снижением темпов развития и застоем.
И соответственно все с точностью, наоборот, в финансово ориентированных структурах. Развитее происходит только в ответ на неудовлетворенную потребность. Найти инструменты баланса один из краеугольных камней кадровой работы.
Вопрос рентабельности кадровых активов, мы намеренно не поднимаем, т.к. это епархия экономики труда и предполагается, что мы изначально все хорошо посчитали и знаем, сколько мы планируем прибыль с сотрудника.
Вопрос как платить немного сложней, но и он разрешим:
Как снизить верхнюю планку зарплат? Это вопрос отношения менеджмента и настройки корпоративной культуры компании. Компания стабильна, социально ориентирована, разработана гибкая система должностей и премирования, есть возможность развиваться и обучаться. Планка зарплат снижается -15% от рыночной стоимости. Никто не будет менять комфортные условия труда, из-за лишних 200$ и неизвестности. Но за это компания будет расплачиваться снижением темпов развития и застоем.
И соответственно все с точностью, наоборот, в финансово ориентированных структурах. Развитее происходит только в ответ на неудовлетворенную потребность. Найти инструменты баланса один из краеугольных камней кадровой работы.
Вопрос рентабельности кадровых активов, мы намеренно не поднимаем, т.к. это епархия экономики труда и предполагается, что мы изначально все хорошо посчитали и знаем, сколько мы планируем прибыль с сотрудника.
| Стоимость сотрудника (для простоты возьмем исполнителя) | |||
| Стоимость подбора и адаптации
(1,5 оклада) |
Стоимость рабочего места (аренда, оборудование, связь, программы) (40% оклада) |
Оплата труда + налоги (min 27%) |
Стоимость менеджмента (управлении + сервис) (40% оклада) |
Вопрос как платить немного сложней, но и он разрешим:
| Повременная (тарифная) система оплаты труда Оплата производится за фактически отработанное время, НЕЗАВИСИМО ОТ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ. В основе расчета – оклад или тариф. |
|
| Простая повременная | Премиальная повременная |
| ЗП = плата за отработанные дни (часы) | ЗП = плата за отработанные дни (часы) + премия в % от оклада |
| Сдельная система оплаты труда Оплата производится за объем выполненных работ, НЕЗАВИСИМО ОТ ПОТРАЧЕННОГО ВРЕМЕНИ. В основе расчета – сдельные расценки. |
||||
| Прямая сдельная | Косвенно-сдельная | Сдельно-прогрессивная | Сдельно-премиальная | Аккордная/аккордно-премиальная |
| ЗП = сдельная расценка за 1цу продукции * объем работ | ЗП сервисных служб = % от ЗП прибыли образующих подразделений | Увеличенные расценки оплаты за перевыполнение плана | ЗП = ЗП прямая сдельная + % за перевыполнение плана | Сумма выплачивается бригаде по выполнению задачи |
| Бонусная Оплата производится в РАЗМЕРЕ ПРОЦЕНТА ОТ валовой или чистой ПРИБЫЛИ КОМПАНИИ |
|
| С применением минимального оклада ЗП = минимальный оклад + % от продаж |
Без применения минимального оклада ЗП = % от продаж |
| Бестарифная | Комбинированная |
| ФОТ подразделения распределяется в соответствии с коэффициентом трудового участия | Например, оклад может выплачиваться по часовой ставке, а премия по сдельной, или бонусной |
Мотивация/Стимулирование
Инструмент «мотивация», отвечает на вопрос, как сделать работу эффективней. Т.е. как мы будем стимулировать сотрудников, чтобы работа была выполнена качественно и желательно с перевыполнением плана.
На наш взгляд обсуждение темы мотивации персонала не так вечен, как его представляют.
Мы думаем, каждый из нас может привести пример, когда человек вообще и сотрудник в частности за несколько часов делает работу за месяц, но на наш взгляд беда России в том, что мы можем сделать очень многое, но вопрос в том, что мы не хотим. Следовательно, встает вопрос, как извлечь этот потенциал из человека не раз в год, а с завидным постоянством. Идеальная ситуация когда у человека есть внутренняя мотивация (ради чего работать), тогда и функция руководителя сводится к минимуму. Но, увы, само - мотивацией могут похвастаться такое, же ничтожное количество сотрудников.
Американцы, например, вообще не склонны философствовать и тратить деньги на ветер. Американская кадровая система настроена на то, чтобы изначально на «ключевые должности» отбирать людей с внутренней мотивацией «хочу», а затем протаскивает их через мясорубку кадрового резерва.
Но мы живем в России и давайте исходить из наших реальностей Так как же сделать так, чтобы сотрудники были мотивированны делать свою работу на «отлично»? Наполеон, например, считал, что человеком движут две наиболее сильных мотивации «страх» и «личная выгода». И знаете, применительно к наемным сотрудникам он на 90% он был прав. Сейчас эти мотивы называют более лояльно, мотивация на достижение успеха и мотивация избегания. В каждом человеке эти мотивы переплетаются, и когда один заменяется другим, разобрать довольно сложно, но мы все, же попробуем.
На наш взгляд обсуждение темы мотивации персонала не так вечен, как его представляют.
Мы думаем, каждый из нас может привести пример, когда человек вообще и сотрудник в частности за несколько часов делает работу за месяц, но на наш взгляд беда России в том, что мы можем сделать очень многое, но вопрос в том, что мы не хотим. Следовательно, встает вопрос, как извлечь этот потенциал из человека не раз в год, а с завидным постоянством. Идеальная ситуация когда у человека есть внутренняя мотивация (ради чего работать), тогда и функция руководителя сводится к минимуму. Но, увы, само - мотивацией могут похвастаться такое, же ничтожное количество сотрудников.
Американцы, например, вообще не склонны философствовать и тратить деньги на ветер. Американская кадровая система настроена на то, чтобы изначально на «ключевые должности» отбирать людей с внутренней мотивацией «хочу», а затем протаскивает их через мясорубку кадрового резерва.
Но мы живем в России и давайте исходить из наших реальностей Так как же сделать так, чтобы сотрудники были мотивированны делать свою работу на «отлично»? Наполеон, например, считал, что человеком движут две наиболее сильных мотивации «страх» и «личная выгода». И знаете, применительно к наемным сотрудникам он на 90% он был прав. Сейчас эти мотивы называют более лояльно, мотивация на достижение успеха и мотивация избегания. В каждом человеке эти мотивы переплетаются, и когда один заменяется другим, разобрать довольно сложно, но мы все, же попробуем.
